Trabalhar num parque temático da Disney é muitas vezes visto apenas como um emprego de verão ou um trabalho temporário para estudantes universitários. Para muitos visitantes, os membros do elenco são os rostos simpáticos que se vêem nas atrações, a varrer a Main Street ou a servir comida.
Mas, para muitos ex-membros do elenco, trabalhar na Disney tem sido mais do que isso, servindo de ponto de partida para carreiras de sucesso em vários setores em todo o mundo e formando futuros líderes.
Desde os palcos exigentes da Broadway até à gestão de uma das zonas ribeirinhas mais famosas dos Estados Unidos, os antigos funcionários da Disneyland afirmam frequentemente que os seus primeiros empregos no parque os ajudaram a desenvolver competências essenciais que utilizam todos os dias.
Estas histórias ilustram como a cultura de formação da Disney pode moldar competências de liderança que se estendem muito para além do setor dos parques temáticos . Para compreender como a metodologia de formação da Disney se traduz em sucesso global, conversamos com três ex-colaboradores da Disney:
Moira Conrad, supervisora de guarda-roupa da peça «Death Becomes Her», na Broadway; Cheryl Christensen, vice-presidente sénior de operações e programação do premiado Gathering Place, em Tulsa; e Julio Badin, diretor executivo da GGP Parks e da 918 Security.
Ao longo das suas carreiras, surge um padrão: a magia da liderança da Disney está profundamente enraizada na empatia, na colaboração, na paciência e numa mentalidade que coloca o serviço em primeiro lugar, deixando um impacto duradouro naqueles que lá trabalham.
Mais do que um emprego na faculdade
Moira Conrad, atualmente supervisora de guarda-roupa na peça «Death Becomes Her», na Broadway, teve o seu primeiro emprego no Videopolis e no restaurante Village Haus, na Disneyland
Para muitos jovens adultos, a entrada no mercado de trabalho é uma transição intimidante. Quando Moira Conrad foi contratada na Disneyland em 1985, ela só queria trabalhar ao lado dos seus amigos no recém-inaugurado Videopolis e no restaurante Village Haus.
Tendo crescido em Orange County, trabalhar no parque era quase um rito de passagem; o irmão, a irmã e, mais tarde, até o pai, já reformado, trabalharam todos na Disneyland.
No entanto, ao recordar os seus anos de formação, Conrad reconhece que aquele ambiente lhe proporcionou muito mais do que apenas um salário. «Muitas pessoas consideram a Disney um “trabalho de estudante”. Acho que é quase vista apenas como um sítio onde se vai para se divertir. Mas não era só isso. Ajudou-me a desenvolver muitas competências interpessoais.»
Conrad no início da sua carreira na Disney, com os seus colegas de elenco
Com apenas 18 anos, a Conrad foi promovida a um cargo de liderança no Village Haus, ficando subitamente responsável por uma equipa composta por colegas da sua idade e por membros do elenco mais velhos e experientes. Este desafio de liderança precoce levou-a a desenvolver competências de gestão muito antes de receber formação formal em gestão empresarial.
«O que aprendi na Disney foi a lidar com uma equipa composta por personalidades muito diferentes, a acalmar situações tensas entre um visitante e um membro da equipa, ou entre dois membros da equipa», recorda ela.
Acima de tudo, isso ensinou-lhe o poder da humildade na liderança:
«Aprendi a ouvir. Havia lá pessoas mais velhas do que eu; já faziam isso há mais tempo. Em vez de me fechar e dizer simplesmente: “Não, à minha maneira, e ponto final”, aprendi a ouvir pessoas que tinham mais experiência e que me podiam ensinar uma forma diferente ou melhor de fazer as coisas.»
Esta lição fundamental — de que um título não confere direitos exclusivos sobre boas ideias — é um aspeto essencial da filosofia operacional da Disney.
Uma abordagem centrada no serviço
Cheryl Christensen, atualmente vice-presidente sénior de operações e programação no premiado Gathering Place, em Tulsa, começou a sua carreira como ajudante de mesa na Disneyland
A trajetória de Cheryl Christensen reflete esta educação que parte da base.
Atualmente, na qualidade de vice-presidente sénior de operações e programação da Gathering Place, um parque ribeirinho de 67 acres em Tulsa concebido como um destino comunitário recreativo, cívico e cultural, ela supervisiona tudo, desde a horticultura e a engenharia até às operações e à programação educativa.
Mas a sua carreira começou com uma vassoura e uma pá de lixo.
«Considerei um privilégio ter começado no departamento de limpeza como ajudante de mesa.» Para Christensen, este cargo de nível inicial foi uma verdadeira lição de empatia humana.
A realidade de um parque temático implica que os visitantes nem sempre vivem momentos de pura magia; por vezes, têm de lidar com desconforto físico, cansaço ou situações embaraçosas.
«Nas instalações de detenção, estamos frequentemente com pessoas que se encontram verdadeiramente nos seus momentos de maior vulnerabilidade; podem estar doentes, podem ter acabado de entornar alguma coisa e sentir-se envergonhadas, e não querem chamar a atenção para si», afirma ela.
«Perceber que estamos lá para lhes poupar todo esse trabalho, para lhes proporcionar conforto e para colocar as suas necessidades acima das nossas foi algo que aprendi naquele meu primeiro cargo de funcionário de limpeza na linha da frente.»
Christensen afirma que o início da sua carreira na Disneyland despertou nela a paixão pelo atendimento ao cliente
Isso mudou a sua perspetiva sobre a natureza do trabalho. Já não se tratava da ação física de limpar; tratava-se do impacto emocional para o visitante. «Isso fez-me perceber que, independentemente da tarefa que estejas a realizar, estás a servir um propósito mais elevado do que limpar mesas.»
«Estão a proporcionar aos hóspedes ambientes limpos; estão a dar-lhes a oportunidade de se sentirem seguros. A contribuição que estão a dar vai além da tarefa que estão a desempenhar.»
Muitos ex-colaboradores da Disney atribuem à mudança de uma abordagem centrada nas tarefas para uma mentalidade orientada para um propósito a influência na sua forma de liderar. Por exemplo, Christensen incorporou diretamente esta filosofia nas suas funções executivas:
«Agora, isto não é só para os hóspedes, mas também para a minha equipa. Como posso apoiá-los? E o que posso fazer para facilitar o trabalho deles? O que posso fazer para eliminar os obstáculos com que se deparam?»
Uma nova forma de pensar
Julio Badin ingressou na Disneyland numa fase mais avançada da sua carreira e constatou que a sua abordagem de liderança anterior se tinha transformado
Nem todos os ex-colaboradores da Disney começaram as suas carreiras ainda na adolescência; alguns ingressaram na empresa mais tarde e descobriram que a cultura da empresa alterou significativamente a sua formação profissional anterior.
Julio Badin, atualmente diretor executivo da GGP Parks e da 918 Security, responsável pela gestão do Gathering Place, do Guthrie Green, da sala de espetáculos de jazz LowDown e pelas medidas de segurança regionais, veio originalmente do setor da saúde para a Disneyland.
Badin, com experiência na área da gestão de cuidados de saúde , estava habituado a um ambiente empresarial muito diferente. Conseguir um cargo de liderança na Disneyland era um sonho de infância, mas a realidade da cultura do parque exigiu uma grande adaptação pessoal e profissional.
«O ambiente era tão rico em cultura. Eu era bastante introvertido na minha forma de ser, e toda a minha energia estava dedicada ao trabalho que fazia», reflete Badin.
«Esforcei-me por aprender a ser mais "à maneira da Disney", porque grande parte do que fazemos decorre no palco e o visitante está sempre no centro das atenções, o que é algo verdadeiramente poderoso.»
A Disney representava um contraste claro com o seu antigo setor. «As pessoas com quem eu trabalhava no setor da saúde não encarávam o seu ambiente da mesma forma; pensavam apenas em transações, enquanto que na abordagem da Disney tudo gira em torno da experiência.»
Badin afirma que a sua experiência na Disneyland reforçou a sua autoconfiança ao assumir uma personagem «em palco»
Esta constatação foi transformadora. Obrigou-o a assumir uma personalidade «em palco»:
«Foi a minha primeira experiência para compreender o quão importante é a experiência básica para orientar tudo o que fazemos», afirma Badin. «Provavelmente, foi o maior impacto na minha carreira, porque essa abordagem é extremamente poderosa.»
Ele percebeu que, para ir além das meras transações e chegar a «um serviço e uma experiência», é necessário basear cada ação numa missão central.
O espetáculo tem de continuar
Na Disney, uma competência fundamental é a capacidade de manter o «espetáculo» a decorrer, apesar de qualquer tensão interna ou caos externo. Esta competência transita facilmente para outros contextos de entretenimento sujeitos a grande pressão.
Atualmente, Conrad supervisiona produções complexas, no valor de vários milhões de dólares, num dos palcos mais exigentes do mundo.
A Conrad dirige agora uma grande equipa de figurinistas e recorre à sua formação em atendimento ao cliente para manter um ambiente tranquilo nos bastidores
Dirigir uma equipa de guarda-roupa de 40 pessoas para um musical da Broadway , exige um acompanhamento meticuloso de cada peça de vestuário que circula pelo teatro. Durante o processo «técnico», que pode prolongar-se por mais de um mês, a Conrad recebe inúmeras perguntas da sua equipa, da equipa de design, dos produtores, dos encenadores e da direção.
O ambiente pode, muitas vezes, ser bastante tenso e desgastante. É aqui, décadas mais tarde, que a Conrad recorre em grande medida à formação em atendimento ao cliente que recebeu na adolescência na Disneyland.
«Quando digo que foi isto que aprendi na Disney, refiro-me a ter aprendido a manter a calma e a ser paciente com toda a gente. Isso remete-me para as vezes em que me perguntavam 150 vezes por dia onde ficavam as casas de banho e a que horas era o espetáculo de fogos de artifício.»
«Na formação da Disney, ensinaram-nos que devemos responder sabendo que, para aquela pessoa, é a primeira vez que faz essa pergunta, mesmo que seja a 150.ª vez que respondemos a essa pergunta nesse dia.»
Esta filosofia profundamente enraizada garante que todos os membros da equipa sejam tratados com a mesma gentileza que se reserva a um turista perdido na Main Street.
Ao criar um ambiente onde as pessoas se sentem à vontade e seguras para fazer perguntas, a Conrad constrói um departamento onde «todos sentem que têm voz», fazendo eco da sua experiência enquanto líder aos 18 anos, quando ouvia a sua experiente equipa do Village Haus.
O impacto da liderança de cima para baixo
Um tema comum entre os ex-colaboradores da Disney é a rejeição a uma liderança rígida e hierárquica. Como a Disney é uma empresa tão grande e complexa, nenhum departamento consegue funcionar sozinho.
Antes de ingressar na Disney, Badin estava habituado a líderes que se limitavam a dar ordens.
O modelo da Disney provou que aproveitar a experiência coletiva de toda uma equipa produz resultados superiores. «Porque não tirar partido de toda esta experiência que nos rodeia?», pergunta Badin.
Esta revelação moldou toda a sua filosofia de gestão:
«Quanto mais conseguires permitir que eles sejam a melhor versão de si próprios na sua capacidade de liderança, melhores resultados obterás… fornecendo-lhes ferramentas e recursos e deixando-lhes espaço suficiente para que possam realmente fazer um excelente trabalho.»
Christensen afirma que a sua experiência na Disneylanda lhe ensinou a ajudar a sua equipa a dar o melhor de si
Christensen defende esta mesma filosofia de capacitação no Gathering Place, referindo-se aos seus colaboradores da linha da frente como «os especialistas». «Eles sabem o que fazer melhor do que qualquer um de nós, sem dúvida», afirma.
Ela ilustra isto com uma mudança prática no serviço gratuito de aluguer de barcos do Gathering Place. Inicialmente, a equipa operacional retirava todos os barcos do lago todas as noites e, de manhã, voltava a colocá-los no lago.
«Um dia, um membro da equipa sugeriu: “Porque não deixar os barcos no mar e só os retirar uma vez por semana para limpeza?”», recorda Christensen. Esta ideia simples revelou-se benéfica, reduzindo lesões e o desgaste e poupando tempo.
Ao procurarem e aplicarem ativamente as ideias da linha da frente, as organizações alcançam dois objetivos fundamentais: melhorar as suas operações e a promoção de um forte sentimento de pertença entre os colaboradores.
«Isso dá-lhes essa sensação de participação; sabem que estão a ter impacto e que estamos a reconhecer os seus conhecimentos», acrescenta ela.
Ver as coisas através dos olhos dos hóspedes
Outra estratégia operacional fundamental inspirada na Disney consiste em abordar a organização do ponto de vista do visitante.
Christensen passou vários anos no departamento de comunicação com os visitantes da Disney, ocupando-se dos elogios e das preocupações dos visitantes. Esta função proporcionou-lhe uma perspetiva abrangente sobre a forma como as ações de cada membro da equipa influenciam a experiência global das férias.
«Isso ensinou-me realmente o que os hóspedes adoram, o que os frustra e como uma única pessoa pode ter impacto em toda a sua experiência», afirma Christensen.
Ao refletir sobre a sua carreira na Disney, Christensen afirma que esta lhe ensinou a ver a experiência através dos olhos dos visitantes.
Ela salienta que os hóspedes não se importam com as estruturas internas da empresa nem com as fronteiras entre departamentos:
«Eles não sabem o que são as divisões departamentais, não sabem como estamos estruturados a nível organizacional. A única coisa que sabem é que têm uma necessidade e como é que vamos satisfazê-la de forma harmoniosa?»
Isto significa que as decisões operacionais devem dar prioridade o atrito com os hóspedes em detrimento da conveniência dos colaboradores.
«Não façam o trabalho da forma que vos for mais fácil. Pode até acabar por ser mais difícil para vocês, mas vai proporcionar uma experiência perfeita ao hóspede», diz ela às suas equipas atuais.
Quer se trate de um morador de Tulsa que visita diariamente o Gathering Place para desfrutar do parque infantil, quer de um turista que vem fazer um passeio pela natureza, o objetivo é adaptar a experiência às preferências do visitante, e não apenas à conveniência do operador.
O toque da Disney
Ao criarem destinos de classe mundial fora dos centros tradicionais de parques temáticos, Badin e Christensen recorrem à sua experiência na criação de espaços e na ligação emocional promovida pela Disney.
O Gathering Place é um excelente exemplo desta abordagem. O parque é de acesso gratuito ao público, pelo que as ferramentas convencionais baseadas em indicadores, como a «recuperação do serviço» (por exemplo, o reembolso de um bilhete), não se aplicam. Em vez disso, o foco deve centrar-se inteiramente na criação de um ambiente inclusivo e que desperte emoções.
Christensen estabelece um paralelo direto com a inauguração da Disneyland. «O Walt , da Disney, disse: ‘Bem-vindos, este lugar é o vosso lugar’, e é exatamente isso que estamos a tentar criar também no Gathering Place.»
«Somos um parque para todos, um ambiente inclusivo onde todos sentem que este é o seu espaço e o seu refúgio seguro.»
Tal como a Disneyland pertence ao mundo, o Gathering Place pertence à cidade de Tulsa. O verdadeiro indicador de sucesso não é a receita, mas sim o sentimento de pertença da comunidade. «Sinceramente, é nessas alturas que nos sentimos melhor: quando estamos simplesmente a passear pelo parque e ouvimos um visitante referir-se a ele como “o meu parque”.»
Badin, que aqui se vê a desfrutar de um passeio de barco no Gathering Place, afirma que é a equipa que determina o sucesso ou o fracasso da experiência, tanto na Disney como em qualquer atração
Badin partilha desta opinião, salientando que, embora o design físico de um espaço seja crucial, é o elemento humano que lhe dá vida:
«Quando compreendemos verdadeiramente o que as pessoas querem e temos o sonho de lhes proporcionar aquilo que elas nem sabiam que queriam... Acho que é essa a diferença da Disney e, neste momento, diria que é essa a diferença do Gathering Place.»
«A interação com os membros da equipa transforma a grande imaginação numa experiência memorável.»
«Acho que esse é provavelmente um dos segredos do sucesso de um parque temático da Disney: pegar no que os Imagineers fazem tão bem, mas elevá-lo a um nível de emoção e sentimento através da interação.»
Sempre empenhados em fazer melhor
Este compromisso com o «ingrediente secreto» reflete uma cultura de melhoria contínua.
«A Disney é, de certa forma, incansável no seu desejo de ser excelente, e essa ideia de nunca sermos suficientemente bons, no sentido de que podemos sempre fazer melhor, podemos deslumbrar, podemos criar, podemos tornar os sonhos realidade», explica Badin.
«Nunca nos contentarmos com o sucesso de hoje e estarmos sempre à procura do sucesso futuro é algo verdadeiramente poderoso.»
É precisamente esta motivação que leva os ex-colaboradores da Disney a enfrentar desafios noutros setores. Um traço comum é a sua forte convicção no propósito superior do seu trabalho. Não se veem apenas como executores de tarefas rotineiras, mas sim como criadores de felicidade humana.
«Aproveitar o melhor da Disney e usá-lo para inspirar o país e o mundo... É uma oportunidade muito especial que temos. No fim de contas, estamos a tornar o mundo um lugar melhor, onde quer que estejamos», afirma Christensen.
«A palavra que não me sai da cabeça é “amor”. Na Disney, amamos as pessoas com quem trabalhamos. Amamos o produto que temos o prazer de oferecer. Amamos a comunidade em que o fazemos... É mais do que uma equipa de trabalho. É uma família. Estamos comprometidos uns com os outros.»
O conselho de Conrad para quem está a dar os primeiros passos na carreira na Disney é ouvir e aprender com todas as pessoas à sua volta
Para os jovens profissionais que hoje dão os primeiros passos na linha da frente de um parque temático, o conselho destes veteranos do setor é unânime: prestem atenção, porque estão a assistir a uma aula magistral.
«Dir-lhes-ia para absorverem tudo, para ouvirem literalmente toda a gente, para compreenderem que todos desempenham um papel fundamental no funcionamento da Disneyland, o que é muito semelhante ao que acontece na Broadway», afirma Conrad.
«Encarem isto com a atitude de que podem realmente aprender com isto e aplicar o que aprenderem na vossa vida futura. É um trabalho que vos permite realmente crescer como pessoas.»
Os parques temáticos da Disney demonstram que competências-chave de liderança, tais como a empatia, a escuta ativa, a resolução colaborativa de problemas e um forte empenho na experiência dos visitantes, se desenvolvem através da experiência prática na linha da frente, postas à prova no ambiente imprevisível das operações do dia-a-dia e assentes numa mentalidade genuína que coloca os visitantes em primeiro lugar.
As experiências de Conrad, Christensen e Badin sugerem que as competências desenvolvidas nas funções de contacto direto com o público da Disney — atendimento, comunicação e colaboração — podem continuar a influenciar as carreiras muito tempo depois de os membros do elenco deixarem os parques.
