A sustentabilidade é um tema vasto que suscita muitas expectativas. Por vezes, pode parecer uma pressão esmagadora para fazer tudo na perfeição, de uma só vez: resolver os problemas do mundo, fazê-lo com um orçamento limitado e ter tudo pronto já ontem. Pois é.
Apesar dessas expectativas irrealistas, é verdade que precisamos de agir; o tempo de ficar à margem a observar já passou há muito. Hoje em dia, parece que o desafio não é fazer com que as pessoas se preocupem ou reconheçam a importância das alterações climáticas. Em vez disso, é difícil justificar a alocação de recursos para combater os incêndios de amanhã, quando mal temos recursos suficientes para os de hoje.
Mesmo que estejamos dispostos, como sabemos por onde começar? Como sabemos que estamos a seguir na direção certa e a tomar as decisões certas?
O que significa «bom» quando não sabemos exatamente qual é o nosso objetivo?
Ao longo da minha carreira, tenho visto essa incerteza levar à paralisia analítica por parte dos decisores.
O lado positivo é que não existe uma resposta perfeita — nem sequer a resposta certa! Só podemos tomar decisões com base no que sabemos hoje, sabendo que tudo pode mudar amanhã. A questão é: como é que navegamos estrategicamente por estas águas turbulentas?
A mudança está por todo o lado. Por vezes, somos nós que a procuramos; outras vezes, é-nos imposta. Mas, independentemente de onde estejamos ou para onde vamos, a mudança é uma constante com a qual temos sempre de lidar.
E a sustentabilidade é mudança. Embora seja novo no setor das atrações, já trabalho nesta área há muito tempo. Tenho visto o foco evoluir da poupança nos custos de energia para a descarbonização e a resiliência climática.
Hoje, somos chamados a refletir sobre as consequências ambientais e sociais a longo prazo das nossas decisões e sobre a forma como nos responsabilizamos pelas mudanças que nos comprometemos a implementar.
Um bom programa de sustentabilidade é concebido não só para promover a mudança, mas também para resistir a ela.
Ao longo da minha carreira, concebi, implementei e geri vários programas de sustentabilidade. Vi-os prosperar quando o entusiasmo era grande e desmoronarem-se quando os orçamentos ficavam mais apertados. Com cada sucesso e cada fracasso, aproveitei as lições aprendidas para melhorar o projeto seguinte.
Na qualidade de gestor do programa de sustentabilidade da WhiteWater, estou sempre a refletir sobre a forma como o nosso Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 pode acrescentar valor através de quatro princípios sólidos:
1. Materialidade: o que é relevante para a nossa organização?
A materialidade é um conceito frequentemente utilizado nos processos jurídicos, contabilísticos e de auditoria para ajudar as organizações a determinar quais as questões que são significativas e quais as que são aceitáveis.
No âmbito da sustentabilidade, isto permite-nos decidir o que devemos fazer em primeiro lugar e o que, neste momento, está fora do âmbito.
Na na WhiteWater, reunimo-nos anualmente com os departamentos de toda a empresa para analisar as suas atividades e os impactos ambientais associados. Este exercício ajuda-nos a determinar quais as questões mais relevantes para a forma como trabalhamos.
Componentes de um escorrega «WhiteWater» no local de um projeto
Através de uma abordagem de gestão de risco, temos em conta fatores como a gravidade e a frequência, os controlos existentes e o alinhamento com os nossos objetivos empresariais. A partir daí, podemos identificar onde poderá ser necessária uma intervenção adicional.
Este processo ajudou-nos a concentrar-nos nas prioridades, nomeadamente a redução das emissões do transporte aéreo de mercadorias, a melhoria da eficiência dos nossos produtos e o cumprimento de novos requisitos regulamentares, como o Mecanismo de Ajustamento das Fronteiras do Carbono da União Europeia.
A materialidade não é apenas uma ferramenta para decidir o que fazer, mas também proporciona-nos uma fundamentação clara, defensável e credível para decidir o que não fazer.
Sem esse ponto de referência, as organizações podem sentir-se tentadas a perseguir todas as ideias que pareçam boas! Isto pode consumir uma quantidade enorme de tempo, dinheiro e motivação, sem gerar mudanças significativas.
Os programas de sustentabilidade precisam de uma estratégia para transformar a ambição em progresso.
2. Colaboração e reciprocidade: envolver os outros
Significativa A sustentabilidade não é tarefa de uma única pessoa, nem mesmo de uma única equipa. Os verdadeiros defensores da sustentabilidade são agentes de mudança que trabalham através das pessoas e tiram partido do conhecimento já existente em toda a organização.
Numa das minhas funções anteriores, a nossa equipa trabalhou no desenvolvimento de um sistema de aquecimento renovável que utilizava madeira local como principal fonte de combustível, o que é considerado uma alternativa mais ecológica aos combustíveis fósseis importados.
Este projeto-piloto decorreu numa comunidade remota do norte, que carecia de uma cadeia de abastecimento sólida de combustível de madeira adequado e de conhecimentos especializados em equipamento por parte da nossa equipa de construção. O ambicioso projeto visava quebrar o paradoxo em que a oferta precisava da procura para crescer, mas a procura precisava da oferta para se sentir segura.
Reunimos responsáveis pela gestão florestal, representantes das indústrias locais da madeira e de setores afins, especialistas em aquisições, gestores de projetos, operadores de edifícios e especialistas em alterações climáticas para responder a uma questão muito específica: como podemos transformar as nossas árvores em energia térmica ambientalmente responsável, com baixas emissões de carbono e fiável?
A WhiteWater encara a sustentabilidade como um processo colaborativo
Estas conversas conduziram a um modelo de negócio inovador, no qual a empresa responsável pela construção do sistema também fornecia combustível e prestava serviços operacionais; isto criou um único ponto de contacto, apoiado por uma rede de parceiros, capaz de gerir tanto a oferta como a procura, com vista a obter benefícios económicos e ambientais a longo prazo.
Vejo uma cadeia interligada semelhante nas setor das atrações aquáticas . As vendas moldam a conceção dos produtos e projetos, o que, por sua vez, influencia o que é adquirido, fornecido e construído.
A atração finalizada serve então de base para futuras vendas e compromissos. Neste ciclo, cada equipa detém uma peça do puzzle, ao mesmo tempo que está limitada pelas decisões das outras. Trabalhar em conjunto, em vez de isoladamente, dá-nos o conhecimento e o controlo necessários para superar desafios maiores do que aqueles que enfrentaríamos sozinhos.
Em todos os setores, os especialistas já sabem o que significa a sustentabilidade no âmbito do seu trabalho.
O meu papel não é dizer-lhes como devem fazer melhor o seu trabalho; isso seria ofensivo e ridículo! A minha função é ajudar a revelar os seus conhecimentos especializados, promover a colaboração, tornar visíveis as escolhas que implicam compromissos, relacionar o seu trabalho com os compromissos ambientais e eliminar os obstáculos a uma tomada de decisões mais responsável.
A sustentabilidade tem de ajudar os nossos colaboradores antes de se poder tornar parte do valor que prometemos aos clientes.
Esta reciprocidade é importante. Se a sustentabilidade se limitar a criar mais formulários, reuniões e relatórios, será vista como um fardo adicional e indesejado.
Também precisamos de nos questionar: de que forma a sustentabilidade pode retribuir àqueles que nos ajudam ao longo do caminho? Será que também pode reduzir o desperdício, melhorar sistemas e produtos, garantir a satisfação dos clientes, poupar dinheiro, mitigar riscos, evitar o retrabalho ou poupar-nos dores de cabeça?
Conquistar as pessoas não se resume a persuadi-las a preocuparem-se com a sustentabilidade; a maioria já o faz. Trata-se de mostrar como as mudanças propostas podem criar valor na perspetiva delas.
3. Impacto: será que estamos realmente a mudar alguma coisa?
Para gerar impacto, é preciso começar pelo planeamento. Que tipo de mudança queremos criar e como saberemos se a alcançámos?
Em certa ocasião, colaborei com uma universidade local num projeto-piloto para testar o armazenamento térmico elétrico como alternativa ao aquecimento a combustíveis fósseis. Pretendia adotar uma abordagem deliberada e estratégica na avaliação do nosso desempenho, de modo a evitar os custos associados à criação, armazenamento e recolha de dados que não iríamos utilizar.
Numa das nossas primeiras reuniões, a equipa académica apresentou-se com um plano: uma hipótese definida, resultados previstos, indicadores-chave de desempenho e os dados necessários para os calcular. Isso fez-me lembrar o método científico que usei no ensino secundário!
Com esta abordagem, incluímos sensores no âmbito do projeto, definimos protocolos para a recolha, armazenamento e transmissão de dados e atribuímos funções e responsabilidades para a avaliação do desempenho.
A avaliação do impacto das iniciativas de sustentabilidade é fundamental em qualquer projeto de atrações
Incluímos estes requisitos no nosso acordo para garantir que compreendíamos as nossas contribuições individuais para uma visão comum de sucesso.
Avaliação As abordagens e os objetivos de avaliação devem ser considerados no início, e não no final. Saber desde cedo o que constitui o sucesso ajuda-nos a recolher a informação correta enquanto o trabalho está em curso e proporciona-nos um plano de avaliação assim que a mudança tiver sido implementada.
Além disso, o impacto não significa que todas as iniciativas venham a correr exatamente como planeado. Significa que estamos preparados para aprender com os resultados.
Resultou? Se sim, ótimo! O que levou a isso e como podemos repetir o processo noutros locais?
Se não resultou, o que correu mal e como podemos melhorar a próxima tentativa? Não podemos gerir aquilo que não medimos, e a medição só é útil quando sabemos o que fazer com ela.
4. Resiliência: estamos preparados para a mudança?
Procuramos fazer bem as três coisas acima referidas, para que o nosso programa de sustentabilidade possa ser resiliente.
Atualmente, os defensores da sustentabilidade em todos os setores estão a tentar promover melhorias sistémicas num contexto que está a mudar mais rapidamente do que nunca. Os orçamentos sofrem alterações. As expectativas dos clientes evoluem. Surgem novas regulamentações. As tecnologias melhoram. As cadeias de abastecimento sofrem perturbações. As pessoas e as estruturas organizacionais mudam.
A WhiteWater optou por seguir a norma ISO 14001 relativa ao Sistema de Gestão Ambiental porque precisávamos de mais do que uma lista de boas intenções em matéria de sustentabilidade. Precisávamos de uma estrutura que nos ajudasse a gerir a mudança de forma eficaz.
A norma ISO 14001:2015 exigia que as organizações identificassem e documentassem os riscos e as oportunidades que poderiam afetar o seu sistema de gestão ambiental; para nós, isto ajudou a manter o nosso programa fiel ao seu objetivo, ao mesmo tempo que nos adaptávamos às realidades da empresa e do mundo que nos rodeia.
Em todos os projetos de atrações, é importante contar com um programa de sustentabilidade resiliente
Em 2026, a necessidade de antecipar a mudança é mais evidente do que nunca.
No início deste ano, a ISO publicou uma nova versão da norma ISO 14001:2026, com um enfoque mais explícito na gestão da mudança. A norma atualizada parte dessa base, exigindo que as organizações planeiem as mudanças que afetam, ou que possam afetar, o Sistema de Gestão Ambiental (SGA), e que as gerem de forma a que o sistema continue a alcançar os resultados pretendidos.
Um programa de sustentabilidade resiliente deve manter-se flexível sem perder o seu objetivo. A materialidade indica-nos o que é mais importante para a empresa. A colaboração envolve outras pessoas no trabalho, para que o programa não dependa exclusivamente de especialistas centralizados. A medição do impacto permite-nos saber quais as iniciativas que estão a funcionar e porquê.
Em conjunto, estes princípios ajudam-nos a decidir o que expandir, o que rever e o que talvez já não valha a pena prosseguir. Desta forma, quando surgem imprevistos – mudanças na liderança, na procura do mercado, na volatilidade da cadeia de abastecimento, etc. – estamos preparados para nos adaptarmos sem perder o progresso alcançado.
Um rumo, não um destino
«Bom» é um caminho, não um destino.
Quando penso no que caracteriza um bom programa de sustentabilidade, vejo-o como um percurso em que se opta, de forma consciente e consistente, por fazer o que é certo para a empresa, para os nossos colaboradores e para o nosso planeta.
Com o tempo, estas pequenas escolhas responsáveis criam um padrão e vão construindo uma cultura de responsabilidade.
Uma mudança positiva nem sempre se traduz em painéis solares ou num carro elétrico. Por vezes, consiste em escolher produtos com características que consumam menos materiais, energia e água. Outras vezes, pode passar por conversas difíceis com os parceiros da cadeia de abastecimento para reduzir o desperdício nos processos de fabrico e pela escolha de opções de transporte com menor pegada de carbono.
Para mim, «bom» não é uma lista de requisitos; é a vontade de tentar, de aprender e de tomar a próxima decisão da melhor forma possível.
A sustentabilidade é um conceito abrangente, que pode parecer extremamente complexo e avassalador. Mas não tem de ser assim! Podemos refletir sobre o que sabemos, as decisões que tomamos e os impactos de que temos consciência para perceber o que a sustentabilidade significa para nós.
Na qualidade de gestor do programa de sustentabilidade, a minha função consiste em promover um espaço seguro para aprendermos, nos adaptarmos e melhorarmos continuamente em conjunto.
É um bom ponto de partida.
