Como criar uma experiência imersiva com sucesso comercial

Criar uma experiência imersiva que cative o público, mantendo-se ao mesmo tempo comercialmente viável, requer um equilíbrio entre arte, estratégia operacional e narrativa.

Para compreender os mecanismos subjacentes a um projeto de sucesso, conversámos com cinco líderes do setor.

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Como se mede o retorno sobre o investimento (ROI) de uma experiência imersiva?

Embora os números relativos à afluência constituam uma referência, o verdadeiro sucesso comercial abrange um leque muito mais vasto de indicadores.

Para Fu, a procura sustentável, o valor comercial ao longo do ciclo de vida e os indicadores de desempenho operacional — como a utilização da capacidade, os tempos de espera, a eficiência do pessoal e as taxas de reembolso — são indicadores avançados de uma margem saudável.

Ela também destaca a importância da eficiência do marketing, que pode ser avaliada através do acompanhamento do custo de aquisição de clientes, das taxas de conversão e do retorno do investimento publicitário.

A Fever põe isto em prática renovando o ciclo de vida de experiências itinerantes de sucesso; por exemplo, trazendo de volta a exposição «Van Gogh: The Immersive Experience» a Cincinnati com conteúdo renovado para atrair o público habitual e gerar um novo valor ao longo da vida.

Norman concorda, salientando que é essencial ter uma classificação mínima de 4 estrelas nas avaliações do Google; sem isso, é praticamente impossível atingir as metas de vendas de bilhetes apresentadas na demonstração de resultados.

No Immerse LDN, esta métrica é acompanhada de forma obsessiva: a Exposição de Fórmula 1 ostenta uma classificação de 4,7 estrelas, enquanto a The FRIENDS Experience se situa entre 4,5 e 4,6 estrelas, comprovando a ligação direta entre as avaliações dos utilizadores e a viabilidade comercial.

Heimann-Nunes, que há mais de três décadas contribui para dar vida a estas experiências, afirma que o sucesso é alcançado quando os hóspedes se tornam promotores ativos. Se trouxerem amigos e recomendarem a experiência, transformam uma simples transação em valor comercial a longo prazo.

Fundamentalmente, ela salienta que, embora os contratos distribuam riscos e recompensas, é a própria experiência que, em última análise, cria o valor.

Grimmer avalia o sucesso com base na capacidade de uma atração para atrair novos segmentos demográficos e suscitar interesse internacional para a sua expansão, a par das despesas complementares no retalho e na área da restauração.

St-Onge acrescenta que o tempo de permanência é um indicador fundamental do envolvimento. O tempo que as pessoas optam por permanecer e explorar um espaço revela o seu impacto cultural genuíno, o qual é ainda mais validado pelas partilhas orgânicas nas redes sociais, pelos inquéritos realizados após a visita, pelas críticas da imprensa e pelos prémios do setor.

Os maiores erros na criação de uma atração imersiva

Um erro comum no desenvolvimento de atrações imersivas é dar prioridade ao espetáculo visual em detrimento do objetivo principal.

O maior erro é confundir a imersão com o objetivo. A imersão não é o objetivo; é uma ferramenta. — Wendy Heimann-Nunes

Heimann-Nunes afirma que muitos criadores esquecem-se, por engano, de definir o objetivo emocional da experiência do hóspede, deixando de se questionar sobre como querem que os hóspedes pensem, sintam, se comportem ou mudem.

Além disso, ela adverte contra a tendência de tratar o design, as operações, as finanças e as questões jurídicas como fluxos de trabalho sequenciais, em vez de elementos profundamente interligados, salientando que os erros cometidos numa fase inicial são muito mais dispendiosos de corrigir mais tarde.

Da mesma forma, Grimmer adverte para que não se subestime a necessidade do público de estabelecer uma ligação emocional genuína.

Ele afirma que basear-se no espetáculo visual ou explorar cinicamente os direitos de propriedade intelectual do domínio público conduz, normalmente, ao fracasso, especialmente à medida que o fator novidade do entretenimento «imersivo» começa a esmorecer.

St-Onge aponta para um mal-entendido fundamental sobre o espaço físico, em que a tecnologia é frequentemente tratada como um «papel de parede digital», em vez de ser integrada de forma harmoniosa na arquitetura à escala humana, o que deixa os visitantes sobrecarregados.

Para evitar isso, o trabalho recente no Museu de Exploração da National Geographic utilizou tecnologia de vidro inteligente em grande escala para transformar a fachada do edifício numa superfície de projeção com várias camadas, integrando a tecnologia de forma natural na arquitetura.

Norman adverte contra gastos excessivos em despesas de capital, especialmente na conversão de instalações existentes, uma vez que a construção é extremamente complicada e dispendiosa.

Ele salienta a importância de trabalhar desde o início com cadeias de abastecimento de confiança e de manter as despesas operacionais reduzidas, de modo a garantir a viabilidade a longo prazo.

Fu acrescenta que conceber uma experiência antes de definir completamente o percurso do cliente — desde a descoberta e a compra de bilhetes até à partilha pós-evento — constitui um erro dispendioso, tal como confundir a escala massiva com a rentabilidade efetiva.

Como conciliar a tecnologia com o rendimento e as operações

As expectativas dos hóspedes quanto ao «fator surpresa» devem ser cuidadosamente ponderadas em relação ao rendimento e à fiabilidade.

Tens de proporcionar ao público um momento que lhe dê «arrepios». Tens de os fazer sentir algo. Seja através da inovação tecnológica ou de uma excelente interpretação, tens de criar um momento «na vida real» que só se possa viver estando lá.— Damian Norman

Norman observa que, num mundo dominado por algoritmos digitais e sociais, as experiências físicas têm um superpoder único, mas têm de proporcionar um momento que funcione de forma igualmente perfeita numa terça-feira tranquila como num sábado movimentado, sem aumentar os custos operacionais.

A exposição «Jurassic World: The Exhibition»— que vendeu mais de 314 000 bilhetes no ExCeL London — é um excelente exemplo de como conciliar uma produção de alta qualidade e atores ao vivo com um modelo operacional fiável.

Fu afirma que todas as decisões criativas devem ser avaliadas à luz de questões práticas relacionadas com a fiabilidade, a acessibilidade e o rendimento. Ela salienta que as soluções mais simples, orientadas por dados sobre o público, costumam produzir melhores resultados comerciais do que dar prioridade a visões criativas não comprovadas.

Para Heimann-Nunes, a excelência operacional nunca deve ser vista como uma limitação; pelo contrário, é uma parte essencial da experiência do hóspede.

Os visitantes raramente distinguem as duas coisas, o que significa que uma espera demasiado longa, uma sinalização deficiente, um design inacessível ou tecnologia pouco fiável quebram instantaneamente a imersão.

O «fator surpresa» não resulta simplesmente de acumular mais equipamento; se depender exclusivamente da adição de tecnologia mais cara para impressionar as pessoas, a sua apresentação será sempre mais dispendiosa, menos fiável e mais difícil de escalar.— Jonathan St-Onge

St-Onge afirma que a tecnologia deve estar sempre ao serviço da emoção e da visão criativa, estabelecendo uma comparação com o teatro tradicional, que há séculos consegue emocionar o público exatamente no mesmo palco.

Grimmer acrescenta que a inovação não tem necessariamente de ser tecnológica. Pode ser um momento de surpresa narrativa ou de beleza musical, desde que a ambição esteja devidamente adaptada ao orçamento e à dimensão do público desde o primeiro dia.

Um exemplo é o trabalho da banda Journey no Observatório do Empire State Building.

Para acolher 4 milhões de visitantes por ano, a equipa ajudou a criar exposições imersivas, traduzidas para nove línguas e distribuídas por 35 000 pés quadrados, garantindo um fluxo de visitantes elevado sem comprometer a experiência.

IP vs. narrativa: o que impulsiona a venda de bilhetes e as visitas repetidas?

Ao ponderar a propriedade intelectual, a tecnologia e a narrativa, o nosso painel foi claro: é a narrativa que impulsiona a experiência.

Embora a propriedade intelectual (IP) funcione como o gancho inicial para vender o primeiro bilhete, Norman afirma que a narrativa transforma os efeitos numa viagem memorável que incentiva as visitas repetidas e a promoção do local.

St-Onge concorda, salientando que, embora as marcas reconhecíveis gerem notoriedade imediata, a rentabilidade a longo prazo depende inteiramente da autenticidade da história, sendo a tecnologia apenas um elemento de apoio.

Heimann-Nunes afirma que, apesar de ter negociado transações para algumas das marcas mais reconhecidas do mundo, aprendeu que mesmo as transações extraordinárias propriedade intelectual é apenas um convite, não a experiência em si.

A falta de ressonância emocional não pode ser compensada pela tecnologia, uma vez que os hóspedes raramente se lembram do equipamento, mas lembram-se sempre do que uma experiência lhes fez sentir.

Já vimos conceitos originais, sem recorrer a propriedades intelectuais famosas, tornarem-se um grande sucesso por contarem uma excelente história. Da mesma forma, as marcas conhecidas nem sempre têm sucesso se a própria experiência carecer de uma história e de uma ligação emocional.— Jessie Fu

Fu partilha desta opinião, alertando que os grandes IPs podem acarretar expectativas e despesas onerosas. Ela salienta que o sucesso depende, muitas vezes, de associar o IP certo ao formato certo, tirando partido de dados comportamentais recolhidos em mais de 200 000 experiências para orientar essas decisões.

Para garantir que as suas experiências centradas na propriedade intelectual tenham impacto a nível emocional, a Fever aprofunda continuamente a narrativa; na instalação dedicada a Van Gogh em Cincinnati, foi criada uma «Sala das Cartas» para explorar a correspondência pessoal do artista e a sua relação com o irmão Theo, demonstrando que a profundidade narrativa é tão importante quanto a projeção visual.

Podem chamar-me antiquado, mas se não contares uma história fantástica de uma forma cativante, vais ter de lutar contra ventos e marés para convencer as pessoas a gastarem o dinheiro que ganharam com tanto esforço no teu espetáculo.— Mark Grimmer

Grimmer concorda, acrescentando que o público raramente se interessa apenas pela proeza tecnológica. Além disso, embora uma propriedade intelectual de grande porte proporcione uma vantagem de marketing, esta pode rapidamente tornar-se uma desvantagem se for mal gerida por titulares de propriedade intelectual excessivamente protetores que não sejam colaboradores generosos.

Quando é que os operadores e os fornecedores devem começar a colaborar?

Os cinco especialistas concordam: os operadores, os fornecedores e as equipas criativas devem colaborar o mais cedo possível.

Fu defende uma parceria ideal que evolui ao longo de três fases distintas: uma fase de conceção que valida a procura e a capacidade do mercado, uma fase de lançamento que alinha a gestão de bilhetes e o CRM, e uma fase operacional em que os dados em tempo real servem de base para ajustes contínuos.

A própria infraestrutura digital funciona como espinha dorsal colaborativa para importantes locais patrimoniais, como o Patrimonio Nacional de Espanha, onde as suas ferramentas de venda de bilhetes e gestão de capacidade gerem com sucesso mais de sete milhões de visitantes por ano.

Norman afirma que é importante nomear, desde o início, equipas dedicadas que se concentrem exclusivamente na construção e na cadeia de abastecimento, uma vez que, num ambiente em funcionamento contínuo, é extremamente difícil corrigir erros depois de o sistema estar em funcionamento.

Heimann-Nunes considera que a colaboração deve começar antes de se estabelecerem quaisquer pressupostos comerciais importantes ou de se definirem projetos individuais, garantindo que o modelo de negócio e a experiência do hóspede evoluam em conjunto.

Ela salienta que a colaboração não deve terminar no dia da inauguração; as atrações imersivas não devem ser vistas como produtos acabados, mas sim geridas como «experiências vivas» que se adaptam continuamente ao feedback dos visitantes.

St-Onge afirma que a combinação, desde o primeiro dia, da visão do operador sobre o fluxo de hóspedes com o conhecimento técnico do fornecedor evita ajustes dispendiosos numa fase posterior e elimina o trabalho em silos.

Embora Grimmer concorde que a colaboração numa fase inicial seja a melhor opção, salienta que os parâmetros exatos dependerão em grande medida da escala específica e da duração do projeto, manifestando frustração pelo facto de o termo genérico «imersivo» ser utilizado de forma demasiado abrangente para abranger tudo, desde breves ativações de marca até atrações permanentes para visitantes.

Tendências futuras no entretenimento imersivo e na tecnologia baseada na localização

Olhando para a próxima geração de atrações, a personalização e um envolvimento mais profundo irão marcar o caminho.

Norman prevê que a inteligência artificial e as tecnologias emergentes permitirão aos criadores conceber experiências profundamente personalizadas, com uma duração de 75 a 90 minutos, que deixem um impacto emocional duradouro, comparando a potencial ressonância emocional à leitura de um grande livro ou à visualização de um filme incrível.

A Immerse LDN está a pôr isto em prática com os seus próximos espaços, que incorporam tecnologia RFID para capturar, personalizar e editar conteúdos para os hóspedes em tempo real, a par de planos para histórias interativas de quarto em quarto, impulsionadas por tabelas de classificação em tempo real.

Heimann-Nunes também destaca a IA e a narrativa adaptativa, afirmando que o sucesso futuro dependerá de uma conceção que tenha em conta a psicologia humana — centrando-se na autonomia, na presença, na motivação e na transformação — em vez de se limitar a melhorar a tecnologia.

Fu prevê uma integração contínua entre os mundos físico e digital, em que a experiência do hóspede se estende muito antes e depois da visita física, impulsionada pela utilização inteligente e humana de dados em tempo real para otimizar as operações.

St-Onge vê uma tendência para a participação ativa, em que o público influencia a ação e molda o seu próprio percurso.

A Moment Factory está a explorar esta temática através de projetos como «Um Dia no Deserto », no Museu de Exploração da National Geographic, onde pisos interativos permitem que as crianças explorem ecossistemas através de jogos orientados pela curiosidade, em vez de uma observação passiva.

Ele prevê ainda que, à medida que o setor amadurece, o seu modelo de negócio começará a assemelhar-se mais ao do cinema ou do teatro, com redes de exibição especializadas a levar experiências de alto nível em digressão por todo o mundo, destinadas a um público que se está a tornar muito mais informado e exigente em termos de qualidade criativa.

Por fim, Grimmer espera assistir a um aumento significativo nos projetos imersivos baseados em música à medida que as editoras discográficas dão vida aos seus catálogos, bem como mais parcerias com instituições culturais consolidadas para conferir credibilidade num panorama cada vez mais repleto de conteúdos gerados por IA.